15. 人資的轉型時刻：從支援功能走到轉型主軸

公司的 AI 專案已經進行了八個月。客服與財務作業各自導入了 AI 代理，專案團隊在經營會議上報告了不錯的進度。

然後，第一批員工提出了轉調申請。

人資主管接到通知，被請去開會。專案負責人問了幾個問題：「這幾位同仁可以轉到哪裡？」「客服的績效指標要不要改？」「有人在傳要裁員，可以請你們處理一下嗎？」

會後，人資主管把八個月來的專案文件翻了一遍，發現人資部的名字，一次都沒有出現過。

（以上為示意情境。）

這是「組織的另一半」系列的最後一篇。前面十一篇，我們從試點為什麼沒有回報談起，經過主管、團隊、問責與經營團隊，一路看了十多份研究。回頭看，這些研究有一個共同點：它們指出的關鍵問題，幾乎都落在人資的工作範圍裡。

而開場那位人資主管的經驗告訴我們，人資常常是最後一個被通知的部門。

五份研究的共同指向

這個系列引用的研究來自不同的團隊，用的方法也不同：有大型問卷、有田野案例、有隨機實驗。但如果把它們的建議放在一起，會看到一個很清楚的共同點。

五份研究的建議，分別是「共同推動」、「生命週期管理」、「認可制度」、「組織診斷」與「人力規劃」。這些全都是人資的工具箱。

需要說明的是，這五份研究並沒有一起主張「人資要進入核心」，這是我把它們並列之後的整理。各份研究的證據強度也不同，細節與限制在前面各篇中都有說明。但從五個不同的角度都指向同一個地方，這本身就是一個值得注意的訊號。

Italgas：人資長走到轉型中心

MIT CISR 在 2025 年的研究簡報中，介紹了義大利天然氣配送公司 Italgas 的案例。這家老牌的公用事業，並沒有把 AI 轉型交給 IT 部門單獨完成。

根據簡報的描述，Italgas 有超過 1,000 位員工參與了內部創新計畫；2024 年提供了約 3 萬小時的訓練；95% 的員工被對應到一套新的數位領導力模型。更值得注意的是組織安排：原本的人資長轉任「人才、創新與轉型長」，並與資訊長共同督導一位新設的 AI 主管。

這個安排的意義在於：人資不是在專案做完之後來處理「人的問題」，而是從一開始就和技術部門一起決定轉型要怎麼做。

對台灣企業來說，不一定要改職稱，也不一定要重組。但有一件事是可以做的：讓人資在第一個月就坐在決策桌上，而不是第八個月才被通知。

為什麼人資常常「被放在後面」

如果研究都指向人資，為什麼人資還是常常在第八個月才被找來？我想從組織心理動力的角度，提出兩個解讀。這是我的觀點，而不是上述研究的結論。

第一：組織把「人的焦慮」分配給人資，卻不給人資決策權。

在很多組織裡，有一種未被說出的分工：策略與技術是「理性的、重要的」，由經營團隊與資訊部門決定；人的不安、抗拒與衝突則是「情緒的、事後的」，交給人資去處理。開場那句「有人在傳要裁員，可以請你們處理一下嗎？」，就是這種分工的典型表現。

從心理動力的角度看，這是一種「分裂」：把一個完整的問題切成兩半，把令人不安的那一半放到別處。人資成了組織的「容器」，吸收了變革帶來的焦慮，讓經營團隊可以專注在「理性」的部分。但容器如果只負責吸收，而沒有權力改變造成焦慮的設計，就只能不斷地救火。

這也呼應了第 8 篇提到的 Menzies Lyth「社會防衛系統」：把人的問題放在後面，讓組織不必在轉型一開始就面對「有些人的工作會變」這個令人不安的事實。

第二：人資自己也可能退回「支援」的安全位置。

這一點比較不容易說，但很重要。進入轉型核心，意味著要和事業主管爭論、要對不確定的結果負責、要學會看懂 AI 專案。相比之下，辦訓練課程、處理人事流程、確保合規，是一個比較有把握的世界。當組織沒有邀請人資進入核心時，人資也不一定主動爭取。

這並不是在批評人資。這是一種很自然的共謀：組織不給位置，人資也不要位置，雙方都避開了一些不舒服。

二十多年前，Dave Ulrich 在《Human Resource Champions》中提出人資的四個角色：策略夥伴、行政專家、員工後盾，以及變革推動者。這個架構在人資界已經很熟悉，但「變革推動者」常常是四個角色中最少被實踐的。AI 轉型，可能是這個角色最真實的一次考驗。

怎麼做：人資的三個新任務

如果人資要從支援功能走到轉型主軸，我認為有三個任務。每一個任務，都可以在這個系列的前面幾篇中找到更詳細的討論。

（一）重新設計工作與角色。

AI 導入之後，工作的切分方式會改變，而重新切分工作，正是人資與 OD 的專業。具體來說：

• 用工作鏈地圖，看清楚哪些任務交給 AI、哪些由人監督、哪些仍由人完成。（第 3 篇）
• 重寫主管職能，從「分派與審核」轉向「設計、判斷與涵容」。（第 7 篇）
• 建立雙軌職涯，並想清楚入門職位減少後，未來的主管從哪裡來。（第 7 篇）
• 把人力轉調寫進專案的時程與預算，而不是等到第八個月。（第 4 篇）

（二）讓看不見的工作被看見。

AI 轉型中有大量「看不見的工作」：實驗新的用法、驗證 AI 的產出、教同事怎麼用、在業務與技術之間翻譯。這些工作如果不被制度認可，就會落在少數熱心者身上，直到他們撐不下去。

• 把 AI 實驗與橋接工作納入職責、績效與升遷。（第 5 篇）
• 追蹤參與的持續度，而不只是參與的人數。（第 5 篇）
• 讓監督不只是蓋章，而是有時間、有能力、有權限的工作。（第 2 篇、第 8 篇）
• 為 AI 代理建立「代理的人資」，讓它們也有負責人與考核。（第 9 篇）

（三）照顧轉型中的人。

這是人資最熟悉、但也最需要更新的任務。「照顧」不是辦一場紓壓課程，而是看見並接住轉型帶來的焦慮：

• 用觀察與對話補充問卷，看見團隊互動的真實變化。（第 6 篇）
• 陪伴中階主管走過角色失落，而不是只給他們新的職能清單。（第 7 篇）
• 幫助經營團隊在低點時不被焦慮帶著走。（第 10 篇）
• 保護團隊的多樣性，讓不同的意見有機會被產生。（第 11 篇）

第一步可以很小。 在下一個 AI 專案的啟動會議，人資主動要求一個位置，並帶著三份初稿去：一份「受影響角色清單」、一份「人力轉調的初步設想」、一份「認可制度需要調整的地方」。這三份文件不必完美，但它們會讓會議裡的每個人看到：人資不是來接收通知的，而是來一起設計的。

結語：組織的另一半

這個系列叫「組織的另一半」，是因為我們相信，AI 轉型有兩半。

一半是技術：模型、資料、系統與工具。這一半有廠商、有預算、有驗收標準，也是多數報導與投資的焦點。

另一半是人與組織：角色、權責、信任、團隊、焦慮與學習。這一半很少有預算，也很少有人負責，但十二篇文章看下來，它很可能才是決定成敗的那一半。

而另一半的主場，在人資與 OD。

問題不是人資該不該進入核心，而是人資有沒有準備好。如果你是人資或 OD 工作者，這可能是你的專業在這個世代最重要的一次機會。如果你是經營者，請在下一個 AI 專案開始時，就把人資請到桌上。

留給你的問題： 在你們的 AI 轉型計畫裡，人資是在第幾個月加入的？

延伸閱讀（本系列）

• 〈95% 的試點沒有回報，問題出在哪一層？〉
• 〈八成的力氣在技術以外：AI 導入專案該怎麼編預算與時程〉
• 〈同樣的 AI 沙盒，一家 141 個方案，一家只有 3 個〉
• 〈中階主管的下一個位置：從分派者到編排者〉
• 〈組織圖退場、工作圖登場〉

參考文獻

1. Woerner, S. L., Sebastian, I. M., Weill, P., & Káganer, E. (2025). Grow Enterprise AI Maturity for Bottom-Line Impact. MIT CISR Research Briefing XXV-8.
2. Ransbotham, S., Kiron, D., Khodabandeh, S., Iyer, S., & Das, A. (2025, November 18). The Emerging Agentic Enterprise. MIT Sloan Management Review & Boston Consulting Group.
3. Karunakaran, A., Kellogg, K. C., & Wiesenfeld, B. M. (2026). Experimentalist intensification governance.（工作論文；MIT Sloan 2026 年 9 月新聞稿介紹）
4. Ju, H., & Aral, S. (2026). Collaborating with AI Agents (arXiv:2503.18238v3).（工作論文）
5. Gallifant, J., Kellogg, K. C., … Bitterman, D. S. (2025). A Field Guide to Deploying AI Agents in Clinical Practice. arXiv:2509.26153.（預印本）
6. Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press.
7. Menzies, I. E. P. (1960). A case-study in the functioning of social systems as a defence against anxiety. Human Relations, 13(2), 95–121.

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作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

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