O5 -「代理監督者」來了：AI 正在創造哪些新職務？

2026-10-23

星期一早上，人資經理佩君收到業務部送來的一張職缺申請：「AI 代理管理員」一名。職責欄寫著：「負責部門內七個 AI 代理的日常運作，檢查報價與回覆內容，處理代理無法回答的客戶問題，並向主管回報異常。」

她打開公司的職位架構表，卻不知道該把這個職缺放在哪裡。職務族群是業務、資訊還是客服？職等怎麼訂？這個人不帶任何部屬，卻要對七個代理每天上百筆的產出負責，算主管職還是專業職？市場上也找不到可以比對的薪資資料。

她把申請轉給資訊部，對方回覆：「代理是我們建的，但工作是業務的，人應該由你們來管。」業務部則說：「我們只是需要一個人顧好這些代理。」三天後，申請單又回到她的桌上。

佩君手上的不只是一張表單，而是一個還沒有答案的組織問題：當工作由人和代理一起完成，誰來定義新的職務？誰來管代理？

數據說了什麼：新職務已經出現在招募計畫裡

Microsoft《2025 工作趨勢指數》 （31 個國家、31,000 位工作者）指出，78% 的領導者正在考慮招募 AI 相關的新職務，包括 AI 訓練師（32%）、AI 資料專家（32%）、AI 資安專家（31%）與 AI 代理專家（30%）。領導者也預期五年內，團隊會需要建立多代理系統（42%）、訓練代理（41%）、用 AI 重新設計流程（38%），以及管理代理的日常運作（36%）。

Mercer 合夥人 Tauseef Rahman 在〈釋放人與代理混合人力的潛能〉一文中更進一步主張：職位架構原本是為「人與人一起工作」設計的，現在必須改寫。職務族群與職等要反映這類新的工作設計，並可能出現「代理監督者」（Agent Supervisor）或「客戶成功編排經理」（Customer Success Orchestration Manager）這類新職務。他也提醒，職責描述要寫清楚：誰監督代理的表現、誰檢查產出的品質與合規、出現例外時誰介入。

哈佛醫學院與 Mass General Brigham 的團隊 （Gallifant、Kellogg 等，2025）則從實際導入中看到新角色的樣貌。他們把一個從病歷中偵測免疫治療副作用的 AI 代理導入臨床，並訪談了 21 位醫師、工程師與資訊主管。結果發現，花在提示詞與模型開發的力氣不到兩成，超過八成花在資料整合、驗證、治理等「社會技術」的工作上。過程中出現了「橋接工程師」（bridge engineers），負責把臨床端的雛形轉成可上線的系統；也需要「臨床推動者」（clinical champions）在安全環境中試用代理，以及一個跨領域的治理委員會。

Mercer《2026 全球人才趨勢》 （近 12,000 位高階主管、人資、投資人與員工）也顯示：82% 的高階主管認為人資的未來是同時管理「人的人才」與「數位代理」；98% 的高階主管計畫在兩年內調整組織設計；許多人資工作者認為，人資與 IT 兩個部門可能會更靠近。

這些資料的限制要說清楚。Microsoft 與 Mercer 的數字來自廠商與顧問公司的調查（證據等級 C），反映的是預期與意願，不是已經發生的改變；「代理監督者」是顧問文章中的舉例，目前並不是普遍存在的職稱（證據等級 D）；醫療團隊的研究是單一醫院的個案，論文仍在同儕審查中（證據等級 B 到 C）。它們能告訴我們方向，卻還不能告訴我們標準答案。

三種新角色：監督、橋接、編排

把上述資料放在一起，正在出現的新工作大致可以分成三類。

代理監督者 對一組代理的產出負責：設定代理可以自行處理的範圍、抽查品質與合規、處理例外與升級、把錯誤整理後回饋給建置的人。這個角色最需要的不是技術，而是領域專業，以及判斷「什麼時候不該相信代理」的能力。佩君收到的那張申請單，描述的正是這個角色。
橋接者 把業務的需求翻譯成技術規格，也把技術的限制翻譯回業務的語言。醫療團隊的橋接工程師與臨床推動者都是這一類。在多數企業裡，這份工作目前由某位熱心的同仁「兼著做」：它不在職務說明裡，也不在績效指標裡，一旦這個人離職，代理就沒有人能調整。
編排者 設計一段工作流程中人與代理的分工與交接：哪一段交給代理、哪一段由人判斷、資訊怎麼在兩者之間流動。Mercer 所說的「客戶成功編排經理」屬於這一類，我們在〈中階主管的下一個位置〉談過的「從分派者到編排者」，也是同一個方向。

這三種角色有時是三個人，有時只是同一個人頭上的三頂帽子。重點不在職稱，而在於工作被重新切分之後，出現了一些沒有人正式負責的空隙。

職位架構要重寫的四個地方

Jesuthasan 與 Boudreau 在《沒有職務的工作》（Work Without Jobs，2022）中主張，組織應該把職務拆解成任務，再依需要重新組合，而不是把工作塞進固定的職務盒子裡。代理的出現讓這個主張變得更迫切。具體來說，職位架構至少有四個地方要重寫。

第一，職責描述。 要寫清楚這個角色負責哪些代理、要檢查什麼、什麼情況下要升級。Rahman 舉的例子是：客服主管的職責中應該加入監督聊天機器人，並依照升級流程處理例外。

第二，能力模型。 Mercer 建議把數位素養、資料素養、解讀 AI 產出的能力，以及對代理的倫理監督寫進職務要求。我會再加上一項：在代理看似合理時，仍然敢說「這不對」的判斷力。

第三，職等與薪酬。 傳統的職等評價，多半看一個人管多少人、管多少預算。代理監督者可能一個部屬都沒有，卻要對大量產出與客戶風險負責。如果評價因素不調整，這個角色不是被低估，就是被硬塞進主管職。Rahman 也提醒，薪酬模式要能獎勵這些新的價值來源。

第四，職涯路徑。 BCG 與 MIT《史隆管理評論》的調查中，29% 的代理式 AI 領先者預期初階職位會減少。問題是，代理監督者最需要的是領域經驗，而累積經驗的初階工作，正是最先交給代理的那一部分。如果沒有重新設計學習的路徑，五年後可能會找不到能監督代理的人。

辯論：誰該管代理？

2025 年 1 月，NVIDIA 執行長黃仁勳在 CES 上說：「每家公司的 IT 部門，未來都會成為 AI 代理的人資部門。」這句話引發了一場至今沒有結論的辯論。

反對的一方以 Mercer 的 Ravin Jesuthasan 為代表。他認為這個比喻「根本上有缺陷：把工具等同於人才，會貶低人的貢獻」，並強調人與數位這兩部分的人力並不相同。不過他也承認，代理導入與管理中技術與執行的一面，確實會由 IT 負責；真正需要的是人資與 IT 的合作。

BCG 與 MIT《史隆管理評論》的研究（2025 年 11 月，2,102 位高階主管）則提出另一種看法：76% 的受訪者認為代理式 AI 更像同事而不是工具，因此組織必須同時運用「人力資源的方法」與「資產管理的技術」來管理它。共同作者 Sam Ransbotham 的說法是：「它既不是工具，也不是隊友，而是兩者都是。」

也有企業已經用組織結構回答這個問題。生技公司 Moderna 在 2025 年把人資與 IT 合併為「人才與數位科技」部門，由原本的人資長 Tracey Franklin 出任人才與數位科技長。她的理由是，與其分別做人力規劃與技術規劃，不如直接做「工作規劃」，設計任務、資訊與決策如何流動。她也坦言，這次合併「仍然是進行中的工作」。

三種常見的安排，各有代價：

交給 IT： 版本、資安與系統穩定度可以管得很好，但「工作設計」容易被縮小成「系統維運」，問責也落在不做這份工作的人身上。
交給人資： 懂職務、績效與發展，但多數人資團隊缺乏足夠的技術理解，容易只停留在表單與職稱。
交給業務單位： 最接近實際工作，但各自為政、標準不一，代理越來越多，卻沒有人看得到全貌。

我的看法是，這不一定要選一個部門。代理的技術生命週期可以由 IT 負責；代理在工作中的角色與問責，應由業務主管負責；職位架構與人的發展，則由人資負責。關鍵在於三者之間要有正式的介面，而不是靠申請單在部門之間轉來轉去。Rahman 的建議也是如此：成立由人資、技術、營運、法遵與業務主管組成的工作小組。

社會技術的解讀：只改一邊，另一邊就會反彈

以下是作者的觀點，而非上述研究的發現。

1950 年代，英國塔維斯托克研究所的 Trist 與 Bamforth 研究煤礦導入新的長壁採煤法。新技術把原本自主運作的小組拆成分工細密的班次，結果生產力沒有如預期提升，缺勤與衝突反而增加。他們的結論是：技術系統與社會系統必須一起設計，也就是所謂的「共同最佳化」。

七十年後，同樣的道理換了一個場景。代理是技術系統的改變，而職務、問責、團隊之間的關係，是社會系統。只改技術而不改職務，社會系統就會用自己的方式「說話」：佩君桌上那張被踢來踢去的申請單，就是一種訊號。醫療團隊發現八成以上的力氣花在技術以外，說的也是同一件事。

從心理動力的角度看，一個沒有人負責的空隙會帶來焦慮：萬一代理出錯，責任算誰的？組織常見的處理方式，是把問題推給別的部門。Menzies Lyth（1960）把這類集體的做法稱為「對抗焦慮的社會防衛」：它暫時降低了每個人的不安，卻也讓問題一直沒有人真正接手。

怎麼做：從空隙開始，而不是從職稱開始

一、盤點每個角色與代理的接觸點。 列出部門裡所有的代理，標出每個代理的產出流向哪個角色、誰檢查、誰簽核、出錯時找誰。很多公司會在這一步發現：一個代理有三個「主人」，卻沒有一個人真正負責。〈工作圖的下一步〉介紹的工作鏈地圖，可以作為這個盤點的工具。

二、試行新的職務族群，而不是立刻訂職等。 先用專案角色或任務指派的方式試行六到十二個月，記錄這個角色實際做了哪些事、花了多少時間、錯誤的影響有多大，再決定它屬於哪個職務族群、職等與薪酬。太早把它定義成資訊職或業務職，等於還沒看清楚工作就先選好了盒子。

三、成立人資、IT、業務的共同工作小組。 用一張責任分工表（RACI），釐清代理從導入、授權、監督到退役的每個階段，分別由誰負責、誰核准、誰需要被告知，並且每季檢視一次。

給人資與 OD 的提醒： 不要等 IT 或業務單位先把新職務定義好。人資要主動提出職位架構的問題，因為職務族群、職等、能力模型與職涯路徑，本來就是人資的專業。但也不要以為訂出一個新職稱就完成了。新職務真正要處理的，是工作被重新切分之後的責任分配。

結語：新職務不是多一個職稱，而是重新切分工作

佩君桌上那張申請單，並不是要她在職位架構表上找一個格子，把新職稱塞進去；它是在提醒她：原本的格子，已經裝不下現在的工作了。

代理監督者、橋接者、編排者，也許三年後會有不同的名字。但它們指向的問題不會改變：當人和代理一起完成工作，組織必須重新回答「誰做什麼、誰為什麼負責」。這個問題，不能只交給 IT，也不能只交給人資。

留給你的問題： 你們公司第一個「和 AI 有關」的新職務會是什麼？它的職責、職等與歸屬，由誰來定義？

參考文獻

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Boston Consulting Group & MIT Sloan Management Review. (2025, November 18). Agentic AI blurs the line between tool and teammate [Press release]. https://www.bcg.com/press/18november2025-agentic-ai-blurs-line-tool-teammate（證據等級 C：顧問公司調查）
Gallifant, J., Kellogg, K. C., et al. (2025). A field guide to deploying AI agents in clinical practice (arXiv:2509.26153). https://arxiv.org/abs/2509.26153（證據等級 B 到 C：預印本，單一醫院個案）
Jesuthasan, R. (n.d.). Heads up, HR: 2025 is the year of agentic AI. Mercer. https://www.mercer.com/en-us/insights/people-strategy/hr-transformation/heads-up-hr-2025-is-the-year-of-agentic-ai/（證據等級 D：專家觀點）
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Menzies, I. E. P. (1960). A case-study in the functioning of social systems as a defence against anxiety. Human Relations, 13(2), 95–121.（證據等級 A：經典理論文獻）
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Microsoft. (2025, April 23). 2025 Work Trend Index: The year the Frontier Firm is born. https://blogs.microsoft.com/blog/2025/04/23/the-2025-annual-work-trend-index-the-frontier-firm-is-born/（證據等級 C：廠商調查）
Rahman, T. (n.d.). Unlocking the potential of the human-agent hybrid workforce. Mercer. https://www.mercer.com/en-us/insights/total-rewards/total-rewards-strategy/unlocking-the-potential-of-the-human-agent-hybrid-workforce/（證據等級 D：專家觀點）
Trist, E. L., & Bamforth, K. W. (1951). Some social and psychological consequences of the Longwall method of coal-getting. Human Relations, 4(1), 3–38.（證據等級 A：經典實證研究）
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