L5 - 每個員工，都將成為「主管」
淑芬在採購部做了十五年，是部門裡最懂供應商的人。她從來沒有當過主管，也不想當，她喜歡把事情自己做好。
今年初，公司讓每位採購專員配置三個 AI 代理：一個負責蒐集市場行情，一個負責整理供應商的報價與交期，一個負責草擬比價報告。淑芬的角色從「做比價」變成「帶三個代理做比價」。
第一週，她發現事情沒有想像中簡單。她給的指示太籠統，代理交出來的報告重點全錯；她改成一步一步交代，結果花的時間比自己做還多。第二週，她決定每份報告都從頭到尾檢查一遍，下班時間越來越晚。第三週，她累了，開始只看結論、直接送出。直到有一份報告把兩家供應商的交期弄反，她才發現自己已經很久沒有真正看過內容。
她對主管說：「我好像突然變成一個主管，但沒有人教過我怎麼帶人。」
淑芬遇到的，不是 AI 的問題，而是管理的問題：怎麼說清楚要什麼、怎麼分工、放手到什麼程度、怎麼檢查、怎麼給回饋。這些過去是主管的功課，現在變成每個人的功課。
數據說了什麼：每個人都在變成「代理的主管」
Microsoft《2025 工作趨勢指數》提出了「代理主管」（agent boss）的說法：建立代理、委派工作給代理、管理代理的人。報告指出，主管們預期五年內，自己的團隊會需要訓練代理（41%）與管理代理（36%）；也提出「人與代理的比例」應該成為組織的新指標：每個角色需要多少代理，又需要多少人來帶這些代理。
BCG《AI at Work 2026》（2026 年 6 月發布，14 個市場、11,749 位工作者）的數字顯示，這已經不只是預期：
- 47% 的受訪者表示，花在管理與指揮 AI 的時間，已經多過自己動手做事的時間。
- 61% 認為三年內代理能做掉自己一半以上的工作。
- 但 52% 對代理是什麼只有有限的理解。
- 41% 表示認知負擔增加。
Workday 的全球調查（2025 年 8 月發布，2,950 位決策者）則從另一個角度補上一筆：75% 能接受和 AI 代理一起工作，但只有 30% 能接受被 AI 代理管理。人們希望自己是帶代理的人，而不是被代理帶的人。
Mercer 合夥人 Tauseef Rahman 在〈釋放人與代理混合人力的潛能〉一文中主張，職務說明要寫清楚：誰監督代理的表現、誰檢查產出品質、出現例外時誰介入，並建立明確的升級流程。這些原本是主管的職責，正在被寫進一般員工的職務說明。
這些資料的限制要說清楚：Microsoft、BCG、Workday 都是自填問卷（證據等級 B），且 Microsoft 與 Workday 本身銷售 AI 產品；Mercer 的文章是顧問觀點（證據等級 D）。它們共同指出的方向是：管理代理的工作，正在從少數主管，擴散到每一個人。
帶代理，其實就是帶人的五個基本動作
回頭看淑芬的三個星期，她卡住的地方，正好是每一位新手主管都會卡住的地方。帶人的能力拆開來，大致是五個基本動作，而每一個動作，在帶 AI 代理時都會原封不動地出現。
- 設定目標 新手主管常說「把這件事處理一下」，然後對結果失望。對代理也一樣：淑芬第一週說「幫我整理供應商報價」，卻沒說要比什麼、比到什麼程度、什麼情況要先問她。目標不清楚，代理和新人一樣，只能猜。
- 拆解工作 好的主管知道哪一段可以交出去、哪一段要自己留著。代理擅長的是規則清楚、可以檢查的步驟；需要判斷關係、權衡取捨的部分，仍然要人來做。不會拆，就只能全交或全不交。
- 授權 授權不是把事情丟出去，而是說清楚：你可以決定到哪裡，超過哪條線要回報。這正是 Mercer 所說的「例外處理與升級」。沒有畫線的授權，就是放任。
- 檢查 第二週的淑芬每一筆都重做，等於沒有授權；第三週她什麼都不看，等於沒有檢查。在〈越用 AI，越不敢完全信它？〉一文中，我們談過「信任校準」（Lee & See, 2004）：信任應該跟著對方實際的可靠程度調整，太高和太低都是問題。好的檢查是抽查、看關鍵點、隨著表現調整頻率，而不是全看或全不看。
- 回饋 代理出錯時，多數人的反應是自己改掉，下次再錯再改。這就像主管每次都幫部屬重寫報告，卻從不告訴他哪裡要調整。對代理的回饋，是修改指令、補上規則、更新範例，讓同樣的錯不再發生。
還有一個常被忽略的問題。工程心理學家 Bainbridge 早在 1983 年就提出〈自動化的反諷〉：系統越自動，人越只剩下監看的工作，而監看本身既累人、又容易出錯；更麻煩的是，人自己的專業技能會因為不再動手而慢慢退化，等到真的需要接手時，反而接不住。BCG 調查中 41% 的人表示認知負荷增加，或許正是這個反諷的現代版本。也就是說，帶代理的人不只要懂得放手，也要刻意保留自己的專業手感。
心理動力的解讀：一夜之間被升為主管
以下是作者的觀點，而非上述研究的發現。
第一次帶人的主管，常見兩種反應：一種是放不了手，什麼都要自己確認；另一種是放得太快，簽了名卻沒有真的看。我們在〈主管為什麼放不了手？〉與〈橡皮圖章主管〉兩篇文章分別談過這兩種狀態。淑芬在三週之內把兩種都經歷了一遍，這並不是她的個人問題，而是一個從未帶過人的人，突然被放進主管位置時很自然的擺盪。
更深一層看，這牽涉到身分的轉換。許多資深的個人工作者，他們的自我價值建立在「我把事情做好」之上；帶代理以後，價值變成「我讓事情被做好」。前者看得見自己的手藝，後者看到的是別人（或別的東西）的產出。這種轉換在主管身上本來就會引發失落感，只是過去只有少數人要面對，現在每個人都要面對。
另一個焦慮是責任。過去出錯是「我做錯了」，現在出錯可能是「我帶的代理做錯了，而我沒發現」。為別人的產出負責，是主管工作裡最沉重的部分；當組織沒有說清楚責任界線時，人就會用過度檢查或乾脆不看來處理這份焦慮。從我們在 BART 領導力架構中對「權威」（Authority）的理解來看，問題往往不是個人能力不足，而是組織沒有正式授予、也沒有說清楚：你對這些代理，到底有多少權力、要負多少責任。
怎麼做：把帶人的基本功，教給每一個人
一、把「授權、檢核、回饋」變成全員能力。 過去這些是升上主管以後才學的課程，現在應該提前到第一線。具體來說，可以從三件事開始：寫一份「交辦單」（目標、範圍、完成標準、什麼情況要先問人）；設計一套「抽查規則」（哪些產出全查、哪些抽查、什麼情況下提高頻率）；以及習慣「修指令而不是修結果」。
二、用管人的方式管理 AI。 新代理上線，就像新人報到：先給小任務、檢查密一點，表現穩定後再放寬。可以為每個代理設一個簡單的「試用期」與「授權等級」，例如：第一級只能提建議、第二級可以執行但事後通知、第三級可以自行處理一定金額以下的事。這樣信任就不是一個開關，而是一段可以調整的過程。
三、主管轉型為「帶人帶 AI 的教練」。 當每個部屬都在帶自己的代理，主管的角色就多了一層：不只是看部屬的產出，而是看部屬怎麼帶代理。一對一會談可以加一個問題：「這週你交給代理的工作，哪裡讓你不放心？」主管自己也要示範：公開說自己怎麼交辦、怎麼檢查、什麼時候決定自己做。
給人資與 OD 的提醒： 這件事最容易被當成 IT 訓練，教大家怎麼寫提示詞、怎麼設定工具。但淑芬缺的不是工具操作，而是帶人的判斷。建議把領導力發展往下延伸：在新進員工訓練與職能模型中加入「授權與檢核」；在職務說明中寫清楚誰對哪些代理負責；也要留意績效制度是否只看產量，而忽略了「檢查、拒絕、升級」這些看不見的工作。
結語：領導力，不再只是主管的能力
過去組織把領導力當成一種稀缺資源，只留給少數被提拔的人。當每個員工都要帶自己的代理，設定目標、拆解工作、授權、檢查、回饋，就從主管的專業變成了每個人的基本功。
這不代表主管不重要了。恰恰相反，當每個人都在學習怎麼帶，主管就要成為「教大家怎麼帶」的人。淑芬那句「沒有人教過我怎麼帶人」，不應該是她一個人的問題，而是組織要回答的問題。
留給你的問題： 你的員工學過怎麼「授權」嗎？如果明天每個人都分到三個代理，你的團隊裡，有幾個人知道該怎麼帶它們？
延伸閱讀
參考文獻
- Bainbridge, L. (1983). Ironies of automation. Automatica, 19(6), 775–779.（證據等級 A：經典理論文獻）
- Boston Consulting Group. (2026, June 3). AI is reshaping jobs faster than companies are reshaping work [Press release]. https://www.bcg.com/press/3june2026-ai-reshaping-jobs-faster-than-companies-reshaping-work（證據等級 C：顧問公司調查）
- Lee, J. D., & See, K. A. (2004). Trust in automation: Designing for appropriate reliance. Human Factors, 46(1), 50–80.（證據等級 A：同儆審查回顧文獻）
- Microsoft. (2025, April 23). 2025 Work Trend Index: The year the Frontier Firm is born. https://blogs.microsoft.com/blog/2025/04/23/the-2025-annual-work-trend-index-the-frontier-firm-is-born/（證據等級 C：廠商調查）
- Rahman, T. (n.d.). Unlocking the potential of the human-agent hybrid workforce. Mercer. https://www.mercer.com/en-us/insights/total-rewards/total-rewards-strategy/unlocking-the-potential-of-the-human-agent-hybrid-workforce/（證據等級 D：專家觀點）
- Workday. (2025, August 12). New Workday global research: AI agents are here, but don't call them boss. https://newsroom.workday.com/2025-08-12-New-Workday-Global-Research-AI-Agents-Are-Here-But-Dont-Call-Them-Boss（證據等級 C：廠商調查）
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- 主管轉型課程 從個人工作者到「帶人帶 AI」的主管，練習授權、檢核與回饋的基本功。
- BART 領導力發展 從邊界（Boundary）、權威（Authority）、角色（Role）、任務（Task）四個角度，釐清人與代理協作時的責任與授權。
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