L6 -層級變少，主管要帶的反而更多

志明當了六年課長，帶八個人，自認對每個部屬的狀況都瞭若指掌。今年組織調整，隔壁課的課長退休後職缺沒有補，兩個課合併，他要帶的人一下子變成十七個；同時部門也導入了五個 AI 代理，負責訂單核對、報表整理與客戶問題的初步回覆。

第一個月，他的行事曆被一對一會談、簽核與臨時會議塞滿。代理處理不了的例外，全都升級到他這裡；原本隔壁課的同仁，連怎麼請假都要來問他。他開始只看紅燈、只回急件，原本每週一次的一對一，變成一個月一次，最後乾脆取消。

第三個月，一位資深同仁遞出辭呈，離職面談時說：「不是工作太多，是我覺得沒有人在看我。」志明這才發現，層級少了一層，他要帶的東西卻多了好幾倍。

志明的處境，不是他一個人的問題。扁平化常被說成「減少管理」，但對留下來的主管來說，實際發生的往往是「管理變多了，方式卻沒有變」。

數據說了什麼：幅度正在擴大

Gartner 在 2024 年 10 月發布的年度預測中指出：到 2026 年，20% 的組織會用 AI 讓組織結構扁平化，裁掉超過一半的現有中階管理職位。Gartner 也同時提醒了代價：留下來的主管可能被更多直屬部屬壓垮，指導與職涯發展的機制可能斷裂，資淺員工的學習機會也會減少。

BCG 與 MIT《史隆管理評論》 2025 年 11 月的研究（2,102 位高階主管）顯示，在代理式 AI 的領先者中，45% 預期中階管理的層級會減少；研究也建議組織為更扁平的層級與更大的管理幅度做準備。

幅度擴大不只是預測。Gallup 分析超過九萬兩千個團隊的資料發現，美國主管平均的直屬部屬人數，從 2024 年的 10.9 人增加到 2025 年的 12.1 人，其中 13% 的主管要帶 25 人以上。在企業端，Amazon 執行長 Andy Jassy 在 2024 年 9 月的內部信中，要求在 2025 年第一季底前，把個人工作者與主管的比例提高至少 15%。

Deloitte《2026 全球人力資本趨勢》 則把這個變化稱為「編排的優勢」：組織競爭的關鍵，正在變成能多快把人、AI 與資源重新組合起來完成工作。但同一份報告也顯示，只有 14% 的領導者認為自己擅長設計人與 AI 的互動。

這些資料的限制要說清楚。Gartner 的數字是預測，BCG 的 45% 是預期，都不是已經發生的事實（證據等級 C 到 D）；本文發布時正好可以檢視 Gartner 這個「到 2026 年」的預測是否實現。Gallup 的資料是美國樣本，台灣企業的管理幅度與文化未必相同。不過方向是一致的：主管要帶的人在變多，要帶的東西也在變多，因為代理也算在裡面。

扁平化的研究：權威去了哪裡，代價又是什麼

扁平化不是新話題。哈佛商學院的 Lee 與 Edmondson（2017）整理了自主管理組織的研究，他們的定義是：以正式、系統化的方式，把權威下放到整個組織，而不只是把幾個主管職拿掉。換句話說，真正的扁平化，是重新設計「誰能做什麼決定」；只減少層級而不重新分配權威，決策只會全部擠到剩下的主管身上。他們也指出，這類組織在角色模糊、協調成本與員工的不安上，都要付出代價，並不是減少主管就自然變得更有效率。

組織設計學者 Galbraith（1974）從「資訊處理」的角度提供了另一個理解方式。他認為，層級本身是一種處理例外的機制：規則處理不了的事，往上交給主管判斷。當例外多到層級處理不了，組織只有幾條路可走：降低對資訊處理的需要（例如給團隊更多自主、讓工作自成一個完整單位），或提高處理能力（例如更好的資訊系統、橫向的協調關係）。

把 Galbraith 的觀點放到今天，就能看出志明的困境。AI 代理確實讓資訊系統變強了，報表、追蹤與排程都自動化；但代理處理不了的例外，仍然沿著舊的層級往上送，而層級已經少了一層。資訊處理的能力提高了，例外的出口卻變窄了。

幅度擴大的三個挑戰：注意力、關係、例外

第一，注意力。 一位主管能真正關注的人與事有限。帶八個人時，他可以逐件看；帶十七個人加五個代理時，逐件看就等於什麼都看不完。注意力不夠時，最先被犧牲的往往是不緊急但重要的事：發展對話、教練、觀察團隊的狀態。

第二，關係。 Gallup 的資料發現，在小團隊中，敬業度與生產力、福祉、留任的關聯很清楚；但當團隊超過 20 人，結果就因產業與職務而異，而能維持敬業度的，是那些管理能力較強的主管。志明的部屬說「沒有人在看我」，說的正是關係的稀釋。人不會因為代理變多而少需要被看見。

第三，例外。 代理把例行工作做掉之後，留給人的多半是難題：規則沒寫到的狀況、客戶的情緒、跨部門的衝突。這些例外如果全部升級到主管，主管就會成為整個團隊的瓶頸。幅度擴大之後，主管的工作重心，必須從處理例外，轉為設計「誰來處理哪一類例外」。

心理動力的解讀：層級消失時，依賴會流向哪裡

以下是作者的觀點，而非上述研究的發現。

層級不只是一張組織圖，它也承接著組織中的焦慮。有一位主管可以問、可以把難題交上去，人就比較能安心工作。Bion 所說的「依賴」基本假設，在任何團體中都會出現：成員期待有一個人能保護大家、替大家做決定。

當層級變少，這份依賴不會消失，而是會流向別的地方。第一種是全部壓到剩下的主管身上，就像志明，連請假都要問他；第二種是流向 AI，大家開始把代理的建議當成標準答案，不再自己判斷；第三種是流向非正式的意見領袖，形成看不見的權力結構。三種流向都會讓團隊看起來還在運作，卻慢慢失去自己思考與承擔的能力。

對主管來說，關鍵不是讓自己被更多人依賴，而是幫團隊把依賴轉成彼此支持與自主判斷。我們在〈邊界去了哪裡〉一文談過，邊界清楚，人才敢在邊界之內做決定。

怎麼做：從逐件監督，轉為設定規則與處理例外

一、用規則與邊界取代逐件監督。 和團隊一起訂一張「決策權限表」：哪些事可以自己決定、哪些事決定後告知、哪些事要先討論、哪些事一定要主管核准。代理也要納入這張表，寫清楚每個代理的授權範圍與升級條件。規則寫清楚了，主管才不需要每件事都看。

二、建立同儕互助的結構。 不是所有的支持都要來自主管。可以設立小組召集人，讓資深同仁帶三到五人的小組；設立新人的夥伴制度；把代理的例外處理設計成輪值，由懂得的同仁先處理，處理不了再升級。這等於把一部分的主管功能，分散到團隊之中。

三、重新分配主管的時間。 幅度擴大之後，主管的時間不能再照舊分配。建議做一次時間盤點，把時間分成四類：逐件簽核、處理例外、發展與教練、跨部門協調。目標是把逐件簽核降到最低，並且保護發展與教練的時間，例如一對一可以縮短，但不能取消。

給人資與 OD 的提醒： 扁平化的成效，不能只用「少了幾個主管職」來衡量。Gartner 已經提醒，扁平化可能讓指導與職涯發展的機制斷裂。建議在組織調整之前，先評估每位主管的實際負荷（人數、代理數、例外數量），並在主管培育中加入「設計規則」與「建立同儕結構」的能力，而不只是時間管理。

結語：層級變少，領導反而更重要

扁平化拿掉的是層級，不是領導。當主管要帶的人與代理都變多，領導的方式就必須改變：從親自看每一件事，轉為設計讓團隊自己能把事做好的規則、關係與支持。

志明的部屬離職時說「沒有人在看我」。在一個主管不可能看見每個人的團隊裡，答案不是要主管更努力地看，而是讓團隊裡的每個人，都有人在看。

留給你的問題： 如果你要帶的人明年增加一倍，你會停止做哪三件事？又會開始做哪一件事？

延伸閱讀

• 〈中階主管的下一個位置〉
• 〈邊界去了哪裡〉
• 〈組織圖退場、工作圖登場〉
• 〈每個員工，都將成為「主管」〉
• 〈「代理監督者」來了：AI 正在創造哪些新職務？〉

參考文獻

• Bion, W. R. (1961). Experiences in groups and other papers. Tavistock Publications.（證據等級 A：經典理論文獻）
• Boston Consulting Group & MIT Sloan Management Review. (2025, November 18). Agentic AI blurs the line between tool and teammate [Press release]. https://www.bcg.com/press/18november2025-agentic-ai-blurs-line-tool-teammate（證據等級 C：顧問公司調查）
• Deloitte. (2026). 2026 Global Human Capital Trends. https://www.deloitte.com/content/dam/insights/articles/2026/us188555_ghct2026_introduction/pdf/DI_2026-Global-Human-Capital-Trends.pdf（證據等級 C：顧問公司調查）
• Fortune. (2024, November 8). Amazon CEO Andy Jassy hates bureaucracy. https://fortune.com/2024/11/08/amazon-ceo-andy-jassy-hates-bureaucracy-employee-to-manager-ratio（證據等級 D：媒體報導）
• Galbraith, J. R. (1974). Organization design: An information processing view. Interfaces, 4(3), 28–36.（證據等級 A：經典理論文獻）
• Gallup. (2026). Managers are being stretched thin as average team size jumps to 12（轉引自 Allwork.Space, 2026, January 14）. https://allwork.space/2026/01/managers-are-being-stretched-thin-as-average-team-size-jumps-to-12-workers/（證據等級 C：大型調查資料）
• Gartner. (2024, October 22). Gartner unveils top predictions for IT organizations and users in 2025 and beyond [Press release]. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2024-10-22-gartner-unveils-top-predictions-for-it-organizations-and-users-in-2025-and-beyond（證據等級 D：預測）
• Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35–58.（證據等級 A：同儕審查回顧文獻）

【編注】Bion（1961）、Galbraith（1974）與 Lee & Edmondson（2017）的出版資訊依作者記憶整理，引用前請再核對原文。Gallup 的數字轉引自媒體報導，原始研究的標題與日期發布前請至 Gallup 網站確認。Deloitte 報告未標示確切發布日期。Amazon 內部信的內容來自媒體報導。

慧培國際相關服務

• 組織設計 在扁平化與代理導入之前，評估主管負荷、重新設計決策權限與團隊結構。
• BART 領導力發展 從邊界、權威、角色、任務四個角度，幫助主管在更大的管理幅度中帶領人與 AI 的混合團隊。

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