R5 - 營運模式兩年後會認不出來，你的組織準備好了嗎？

十一月，是許多公司編列明年預算的季節。

一家中型製造業的預算會議上，資訊長提出的 AI 預算比今年翻了一倍：更多的授權、新的代理平台、兩個新的試點專案。經營團隊很快就通過了，總經理說：「這是未來，我們不能落後。」

會後，人資長翻了一下預算表，發現從頭到尾都沒有一個項目和「人」有關：沒有角色調整、沒有主管培訓、沒有人力轉調的規劃。她在心裡問：「如果營運模式真的要變，變的部分由誰負責？」

（以上為示意情境。）

這一篇先從數據開始。過去一年半，幾家國際顧問公司對主管做了大型調查，比較它們的結果，可以看到一個很一致的訊號。這個訊號，值得經營團隊在編明年預算之前先看一遍。

四份調查，同一個訊號

一、PwC《AI Agent Survey》（2025 年 5 月） 調查 308 位美國企業主管。79% 表示公司已經在導入 AI 代理；88% 計畫在未來一年因為代理式 AI 增加 AI 預算。關於組織的部分：

• 在已導入者中，45% 正在「根本性地重新思考營運模式」，42% 正在圍繞代理重新設計流程。
• 50% 預期兩年內，公司的營運模式會變得「認不出來」。
• 67% 預期未來一年內，代理會大幅改變既有的角色。

二、Capgemini Research Institute〈Rise of agentic AI〉（2025 年 7 月） 調查 1,500 位年營收 10 億美元以上企業的主管。70% 認為代理會需要組織重組，包括角色、團隊結構與工作流程。但只有 2% 已經完全規模化，將近一半沒有導入代理的策略。

三、BCG《The Widening AI Value Gap》（2025 年 9 月） 調查 1,250 位主管與 AI 決策者。只有 5% 的企業被歸為「future-built」，35% 正在規模化，60% 幾乎沒有得到營收或成本上的效益。BCG 給 future-built 企業的五項策略中，有一項是「以人機協作為基礎的 AI 優先營運模式」。

四、Mercer《Global Talent Trends 2026》（2026 年） 調查近 12,000 位高階主管、人資、投資人與員工。98% 的主管計畫在兩年內調整組織設計。63% 的高階主管認為「為 AI 重新設計工作」是投資報酬最高的人力優先事項，但在 Mercer 的初步發現中，只有 46% 的人資主管同意。

把四份調查放在一起，訊號很清楚：經營者普遍預期，AI 會大幅改變營運模式、角色與組織設計。

需要說明的是，這四份都是主管問卷，反映的是預期與看法，不是已經發生的事實；它們的樣本、題目與定義也各不相同，不能直接合併比較。BCG 發現 future-built 企業的財務表現較好，也是相關而非因果。而發布這些調查的機構，大多也提供 AI 轉型顧問服務。

預期很大，準備很少

真正值得注意的，是預期與準備之間的落差。

同一份 PwC 調查中，受訪者被問到導入代理最大的挑戰。排在前面的是成本與資安（各 34%）；「組織變革」只有 17%，「員工採用」只有 14%。

這是一個奇怪的組合：一半的主管認為營運模式兩年後會認不出來，只有不到五分之一把組織變革當成主要挑戰。Mercer 的數字也指向類似的落差：高階主管認為「重新設計工作」最重要，負責執行的人資卻不到一半同意。

這個落差，和開場那張預算表是同一件事。我在〈八成的力氣在技術以外〉中介紹過臨床 AI 部署的田野指南：不到 20% 的力氣花在模型，超過 80% 花在讓它在組織中運作。如果這個比例即使只有一半成立，一份只編技術的 AI 預算，也代表大部分的工作沒有人負責。

把適應性挑戰，當成技術問題來處理

為什麼經營團隊會同時「預期劇變」又「低估組織變革」？哈佛甘迺迴政府學院的 Ronald Heifetz 提出的一個區分，可以幫助理解。

Heifetz 在 1994 年的《Leadership Without Easy Answers》中，把組織面對的挑戰分成兩類：

• 技術性問題： 問題清楚，解法也已知，只要找對的專家、買對的工具就能解決。
• 適應性挑戰： 沒有現成的答案，需要組織裡的人改變自己的價值、習慣、角色與關係。問題的一部分，就是組織自己。

Heifetz 認為，領導上最常見的失誤，就是把適應性挑戰當成技術性問題來處理。

AI 轉型正好有兩個層次。「導入哪個模型、接哪些系統」是技術性問題；「主管的角色怎麼改、哪些人要轉調、誰為 AI 的錯誤負責」則是適應性挑戰。PwC 受訪者把成本與資安排在前面、組織變革排在後面，反映的正是這種傾向：把注意力放在技術層次。

從心理動力的角度，我想補充一個解讀（這是作者的觀點，而非調查的發現）。我在〈八成的力氣在技術以外〉中稱這種傾向為「把焦慮技術化」：買工具、編預算、做試點，都是可以管理、可以驗收的事；而「我們的工作方式要改、有些人的角色會變」，則難以控制，也比較令人不安。當經營團隊把預算全部放在技術上，不一定是忽略了人的問題，而可能是用一個可以管理的問題，暫時取代了一個令人不安的問題。

問題在於，適應性挑戰不會因為被放在後面就消失。它會在專案上線之後出現：使用率偏低、主管放不了手、員工擔心被取代、出了錯不知道誰負責。這些，正是這個專欄過去一直在討論的問題。

怎麼做：編預算前的三個問題

在經營團隊通過明年的 AI 預算之前，建議先回答三個問題。

問題一：哪些角色會改？ 如果營運模式真的會變，就應該能說出「哪些人的工作會變」。可以用我在〈工作圖的下一步〉中介紹的工作鏈地圖，對每個要導入 AI 的流程，列出受影響的角色與任務。如果列不出來，代表「營運模式會變」還只是一個口號。

問題二：「八成的工作」誰負責？預算在哪裡？ 用一張「雙欄預算表」檢查：一欄是模型、系統與授權，另一欄是資料整合、流程重設、驗證、治理、角色調整、訓練與人力轉調。如果第二欄幾乎是空的，或遠少於第一欄，就是一個警訊。不必照抄「八成」這個比例，但至少要能說出每一項工作由誰負責。

問題三：組織的其他部分有沒有一起動？ 組織設計學者 Jay Galbraith 的「星形模型」指出，組織由五個部分組成：策略、結構、流程、獎酬、人才。只改其中一個，其他部分就會把它拉回原處。大多數 AI 預算只動到「流程」，但如果結構、獎酬與人才都不變，新流程很難活下來。建議在預算會議上，為每個主要的 AI 專案，簡單地對照這五個部分：哪些有跟著調整？哪些沒有？

此外，專欄的〈經營團隊的 J 曲線〉也提到：在預算通過的同時，就約定好領先指標與停損條件，可以避免明年在回報低點時由情緒做決定。

給人資與 OD 的提醒： 在預算會議之前，主動帶著三份初稿去：受影響角色清單、人力轉調的初步設想、獎酬與認可制度需要調整的地方。這比在預算通過之後才申請經費，更有機會被放進計畫。

結語

如果一半的受訪主管都認為，兩年後公司的營運模式會認不出來，那麼今年的預算表，就是這個轉變的第一份設計圖。

預算表是一張組織的優先順序。只編技術的預算，代表組織只準備了轉型的一半。另一半，也就是人、角色與制度，不會因為沒有被編列就不發生，只是會在沒有預算、沒有負責人的情況下發生。

留給你的問題： 你們明年的 AI 預算中，有幾個項目和「人」有關？

延伸閱讀

• 〈八成的力氣在技術以外：AI 導入專案該怎麼編預算與時程〉
• 〈95% 的 AI 試點沒有回報，問題出在哪一層？〉
• 〈經營團隊的 J 曲線：為什麼回報會先低後高，低點該檢核什麼〉
• 〈工作圖的下一步：從任務清單到工作鏈地圖〉

參考文獻

1. PwC. (2025, May 16). PwC's AI Agent Survey.
2. Capgemini Research Institute. (2025, July). Rise of agentic AI: How trust is the key to human-AI collaboration.
3. Boston Consulting Group. (2025, September). The Widening AI Value Gap: Build for the Future 2025.
4. Mercer. (2026). Global Talent Trends 2026.
5. Gallifant, J., Kellogg, K. C., … Bitterman, D. S. (2025). A Field Guide to Deploying AI Agents in Clinical Practice. arXiv:2509.26153.（預印本）
6. Heifetz, R. A. (1994). Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press.
7. Galbraith, J. R. (2002). Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process (New and revised ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

慧培國際相關服務： 經營團隊共識營、參與式策略規劃（PSP）

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653