O8- 兩年內，一成到三成的人可能要換位置
年後開工第二週，一家保險公司的內部公告欄出現一則人事命令：「為因應數位轉型，客服中心 18 位同仁自 3 月 1 日起轉調至新成立之客戶體驗分析組。」
阿芳是其中一位。她在客服中心做了九年，是大家遇到難纏客戶時第一個找的人。她看到公告時的第一個反應是：「客戶體驗分析，是要做什麼？」她問了主管，主管說：「細節新單位會再跟你說明。」她又問新單位的組長，組長說：「我也是上週才知道要接 18 個人。」
留在客服中心的小陳則是另一種心情。名單上沒有他，他鬆了一口氣，但馬上又想：「為什麼是他們？下一波會不會是我？」他也發現，原本 18 個人分擔的電話，現在要由剩下的人接。
公告上寫的是「轉調」，但三個人經歷的是三件不同的事：一個人失去了熟悉的工作，一個人突然多了一群不知道該怎麼帶的部屬，一個人開始擔心自己的未來。
數據說了什麼：轉調會變成常態
Mercer《2026 全球人才趨勢》在 2025 年 9 至 10 月調查了近 12,000 位高階主管、人資主管、投資人與員工。幾個數字值得放在一起看：
- 65% 的高階主管預期，未來兩年內會有 11% 到 30% 的員工因為 AI 被重新部署或再培訓。
- 98% 的高階主管計畫在未來兩年內調整組織設計。
- 員工擔心因 AI 失去工作的比例，從 2024 年的 28% 升到 40%。
- 但員工也願意學：63% 表示願意用 10% 的加薪，換取 AI 與數位技能的培訓機會。
這裡要說清楚兩件事。第一，「一成到三成」是高階主管的預期，不是已經發生的事實；第二，它同時包含「重新部署」與「再培訓」，並不是說三成的人都會換部門，有一部分人是在原本的位置上學新的做法。即使如此，對一家千人規模的公司來說，這可能代表上百人的工作內容或位置會改變。
另一個來源是 MIT 與哈佛團隊在醫院部署 AI 代理的田野指南（Gallifant 等，2025）。作者觀察到，AI 省下的人力，多半不是以裁員的形式出現，而是以生產力提升或人員轉調的形式出現。這是單一個案的經驗，但它提醒我們：AI 帶來的組織變化，很大一部分會落在「轉調」這件事上。
研究限制：Mercer 是自填問卷（證據等級 B），而且 Mercer 本身提供人資顧問服務；田野指南是單一場域的質性經驗（證據等級 C）。
轉調常見的三個失敗模式
大規模轉調在許多公司被當成人事作業：發公告、改組織代碼、調整座位。開場的情境，至少踩到了三個常見的陷阱。
一、只調位置，沒有調工作。 人先被調過去，新單位要做什麼、每個人負責什麼、怎樣算做得好，都還沒有想清楚。結果是新單位的主管手上多了一群人，卻沒有可以分配的工作；被調的人每天上班，卻不知道自己在這裡的價值是什麼。
二、只管走的人，不管留下的人。 轉調通常把注意力放在被調的人身上，卻忽略了兩群同樣受影響的人：原單位留下來的人，他們的工作量增加了，也開始擔心下一波；以及接收單位的主管和原有成員，他們要突然消化一群新人。
三、沒有說清楚。 為什麼是這些人？依據什麼標準？當事人有沒有選擇？下一步會怎樣？如果這些問題沒有答案，員工會自己補上答案，而自己補上的答案，通常比實際情況更糟。
留下的人，也受了影響
組織行為學者 Brockner 和他的同事在 1980 年代開始研究裁員中的「倖存者」，也就是沒有被裁、留下來的人。他們發現，倖存者的反應並不只是鬆一口氣：工作投入、對組織的承諾都可能下降，而影響的程度，很大一部分取決於他們怎麼看待整個過程，例如程序是否公平、離開的人是否被好好對待。
這些研究談的是裁員，轉調的衝擊通常比較小，但機制相似：留下的人會從公司怎麼對待別人，推測公司未來會怎麼對待自己。開場的小陳問的「下一波會不會是我」，正是這樣的推測。
對被轉調的人來說，Bridges 的轉變理論提供了另一個角度。他區分「改變」與「轉變」：改變是外在的事件，例如公告生效、搬到新座位；轉變是內在的心理歷程，要經過三個階段：先是結束，承認失去了什麼；然後是中間地帶，舊的已經不在、新的還沒成形，人會困惑、效率會下降；最後才是新的開始。公告只處理了改變，沒有人陪阿芳走過轉變。
第三個角度是「心理契約」（Rousseau，1995）：員工與組織之間沒有寫下來、但彼此都相信的承諾，例如「我好好做，公司就會照顧我」。轉調本身不一定違反心理契約，但如果過程讓人覺得被當成可以隨意搬動的資源，員工會認定契約被破壞了，而這個判斷會影響他們接下來願意付出多少。
心理動力的解讀（以下是作者的觀點，而非上述研究的發現）： 在許多組織裡，「這只是調動，不是裁員」這句話，同時有安撫和迴避的作用。它讓決策者不必面對自己正在打亂別人生活的不安，也讓整個組織可以假裝沒有人失去任何東西。但失去是真實的，阿芳失去的不只是座位，還有「難纏客戶第一個找我」的那份專業認同。當組織集體不承認這份失去，情緒並不會消失，而是轉成沉默、抱怨或默默的退出。
內部流動有它的優勢，但有條件
轉調也不只是風險。Bidwell（2011）分析一家美國投資銀行 2003 到 2009 年的人事資料，比較內部晉升者與外部招募者擔任相似職位的表現。他發現，外部招募者的起薪高了約 18%，學歷與經驗也較高，但在任職的前兩年，內部晉升者的表現明顯較好，離職率也較低。
這說明內部的人帶著外部人沒有的東西：對公司流程、客戶與人脈的了解。對 AI 轉型來說，這正是新角色需要的。例如鏈尾的審查者，最好就是熟悉原本流程、知道哪裡容易出錯的人。
但同一份研究也有一個值得注意的發現：同時換了職位、又換了單位的人，表現比其他內部流動者差。也就是說，改變越多，需要的支持越多。大規模轉調剛好常常是「新工作加上新單位」的組合。
研究限制：Bidwell 的資料只來自單一產業的一家公司，談的是晉升而不是平調，推論到 AI 帶來的轉調時要保留。
怎麼做：把轉調當成組織設計來做
一、先設計工作，再移動人。 轉調的起點不應該是「哪些人多出來了」，而是「哪些工作會出現」。從工作鏈地圖出發，可以看到 AI 導入後新增的工作：鏈尾審查、例外案件處理、回饋 AI 錯誤、更深入的客戶對話。每個新角色在公告之前，至少要有三件事：一份職務說明、一組「做得好」的標準、一份前 90 天的學習計畫。接收單位的主管要參與設計，而不是上週才被告知。（見〈工作圖的下一步〉）
二、陪轉調的人走過轉變。 依 Bridges 的三階段，各有可以做的事：
- 結束： 由直屬主管一對一說明，而不是讓當事人從公告欄得知；明說「你在這裡的貢獻是什麼」；允許一個簡單的告別儀式，例如交接會。
- 中間地帶： 設定一段學習期（例如三個月），這段時間的績效不與原工作比較；安排一位新單位的夥伴或導師；定期問「什麼地方卡住了」。
- 新的開始： 用具體的里程碑標示「你已經到了」，例如獨立負責第一個案件。
Bidwell 的研究提醒，同時換工作又換單位的人最辛苦。可以考慮讓部分人「人不動、工作先動」，在原單位先學新的做法，再移動。
三、照顧留下的人，讓過程公平可見。 對全體說明選人的標準與程序、當事人有哪些選擇、接下來的時程；如果還有後續調整，就說清楚「哪些已確定、哪些還沒確定」，不要用「不會再有變動」來安撫。重新分配原單位的工作量，而不是預設留下的人會自己吸收。提供一個可以問問題的管道，並在一個月後回頭看看大家的狀態。
給人資與 OD 的提醒： 如果公司預期未來兩年會有一成以上的人要換位置，轉調就不該是一次性的事件，而是一個需要制度支撐的過程：技能盤點、內部職缺的公開機制、轉調者的學習期設計、主管的轉變對話能力。另外，如果轉調實際上是準備裁員的前奏，請如實說明。把裁員包裝成轉調，會讓下一次真正的轉調失去信任。
結語
一紙轉調公告很快就能發出去，但它影響的不只是名單上的人。被調的人在判斷「我還被需要嗎」，接收的主管在判斷「我接得住嗎」，留下的人在判斷「公司會怎麼對我」。
AI 帶來的轉調會不只一次。這一次轉調的品質，決定了下一次員工願不願意相信公司。
留給你的問題： 如果明年有一成的人要換位置，你們的組織準備好哪些機制？
延伸閱讀
參考文獻
- Mercer (2026, February 25). Mercer's Global Talent Trends 2026 report. https://www.mercer.com/en-us/about/newsroom/mercer-s-global-talent-trends-2026-report/
- Gallifant, J., Kellogg, K. C., et al. (2025). A field guide to deploying AI agents in clinical practice. arXiv:2509.26153.
- Bidwell, M. (2011). Paying more to get less: The effects of external hiring versus internal mobility. Administrative Science Quarterly, 56(3), 369–407.
- Brockner, J. (1988). The effects of work layoffs on survivors: Research, theory, and practice. Research in Organizational Behavior, 10, 213–255.
- Bridges, W. (1991). Managing Transitions: Making the Most of Change. Addison-Wesley.
- Rousseau, D. M. (1995). Psychological Contracts in Organizations. Sage.
慧培國際相關服務： 組織發展與變革、AI 導入核心小組陪跑。