HR 與 IT 該合併嗎？ 一場關於「代理的人資」的辯論
董事會結束後，一位董事留下來問總經理：「我看到 Moderna 把人資和 IT 合併了，我們要不要也考慮？反正以後很多工作都是 AI 代理在做，管人和管系統，好像也差不多了。」
總經理把這個問題帶回經營會議。人資長表情複雜：她贊成人資要更懂技術，但擔心「合併」最後變成人資被系統化。資訊長則很直接：「我們管的是軟體，不是員工。代理上線之後如果出問題，誰要跟員工說明？」會議沒有結論。
「HR 與 IT 該不該合併」聽起來是一個組織圖的問題，其實是一個更根本的問題：當工作由人和代理一起完成，誰來設計「工作本身」？我們在〈「代理監督者」來了〉一文中簡單討論過這場辯論，這一篇把它放大來看。
一場正在發生的辯論
「IT 將成為 AI 代理的人資部門。」 2025 年 1 月，NVIDIA 執行長黃仁勳在 CES 上的這句話，把這個問題推上了台面。他的意思是：代理需要被「招募」、「訓練」、「評估」、「退役」，而這些工作會由 IT 來做。
「把工具等同於人才，根本上有缺陷。」 Mercer 的 Ravin Jesuthasan 是最明確的反對者。他認為人與數位這兩部分的人力並不相同，把代理的管理類比為人資，會貶低人的貢獻。但他也承認，代理導入與管理中技術與執行的部分確實會由 IT 負責，因此人資與 IT 必須合作。
「它既不是工具，也不是隊友，而是兩者都是。」 BCG 與 MIT《史隆管理評論》2025 年的研究（2,102 位高階主管）提出了第三種看法：76% 的受訪者認為代理式 AI 更像同事而不是工具，組織必須同時運用「人力資源的方法」與「資產管理的技術」來管理它。
而在企業內部，這場辯論的傾向似乎更明顯。Mercer《2026 全球人才趨勢》（近 12,000 位受訪者）的報導指出，56% 的人資主管預期人資與 IT 會合併，60% 的高階主管認為兩者應該以「統一的力量」運作，67% 的投資人認為人資與 IT 作為統一系統運作的公司更具投資吸引力。但同一份調查也顯示，只有 8% 的高階主管認為自己公司的人資「真正嵌入了策略」。
這兩個數字放在一起很值得玩味：大家都在談「人資與 IT 應該更靠近」，但大部分的人資，連「靠近策略」都還沒有做到。
這些數字來自顧問公司的調查與媒體轉述（證據等級 C），反映的是看法與預期，而非已經發生的合併。
Moderna：第一個真的合併的公司
生技公司 Moderna 在 2024 年底把人資與 IT 合併為「人才與數位科技」部門，由原本的人資長 Tracey Franklin 出任人才與數位科技長。這是目前最常被引用的案例，也值得仔細看。
她的理由。 Franklin 在專訪中表示，與其分別做「人力規劃」（人資的事）與「技術規劃」（IT 的事），不如直接做「工作規劃」：設計任務、資訊與決策如何在人與系統之間流動。Moderna 與 OpenAI 合作，已經建立了超過 3,000 個客製化的 GPT。
實際發生的事。 合併的過程中，有職位「被消除、被創造、被重新想像」。原本的資訊長在 2025 年初離職，數位科技部門也裁減了約一成、約 50 個職位。Franklin 也對《華爾街日報」表示，過去由初階人資分析師負責的工作，已經由 AI 代理接手。
尚未有定論。 Franklin 自己也說，這次合併「仍然是進行中的工作」。專家的看法也很分歧：有人認為同時懂人資與技術的領導者是「獨角獸」，很難複製；有人認為讓整個 IT 向人資匯報不切實際，反而建議由轉型長或 AI 長來協調兩者。
Moderna 的案例告訴我們的，與其說是「應該合併」，不如說是「合併的理由是工作規劃」。而它的代價，包括人員的裁減與入門職位的消失，也要一起看見。對大部分台灣企業來說，一家約五千人、高度數位化的生技公司的做法，不一定能直接套用。
三種組織安排，各有前提
從目前的討論來看，企業大致有三種選擇。
一、合併。 把人資與 IT（或其中與工作相關的部分）合成一個部門，由一位主管負責。優點是工作規劃真正整合，不再有部門之間的推託。前提是：有一位同時懂人與技術的領導者，而且公司的 AI 策略已經成熟到「工作規劃」是核心議題。風險是其中一方被吸收：人資被系統化，或 IT 被邊緣化。
二、共同治理。 兩個部門維持分立，但成立一個正式的共同機制，例如「工作規劃委員會」或「人與代理治理小組」，由人資、IT、營運、法遵與業務主管一起參與。這也是 Moderna 案例中專家建議的方向：由轉型長或 AI 長來協調，而不是讓一方向另一方匯報。優點是不必大幅調整組織，前提是委員會有真正的決策權與預算，否則很容易變成另一個「開會但不決定」的場合。
三、分立但界面清楚。 兩個部門各司其職，但對於代理的生命週期（導入、授權、監督、退役），用一張責任分工表寫清楚誰負責什麼。這是改變最小的選項，適合 AI 還在試點階段的公司。風險是「工作設計」仍然沒有主人，落在兩個部門的縫隙中。
三種安排沒有絕對的優劣。比選哪一種更重要的，是先回答下一節的問題。
真正的問題：誰負責「工作」的決策？
以下是作者的觀點。
1997 年，Dave Ulrich 提出了影響深遠的人資角色模型：策略夥伴、行政專家、員工倡議者、變革推動者。後來這個模型演變成今天很多公司的人資架構：專業中心、人資業務夥伴、共享服務。Mercer 的報導也提到，這個模型已經使用了大約三十年，而未來的人資被期待去設計「工作的系統」：員工、科技與流程如何互動。
Boudreau 與 Ramstad 在《超越人資》（Beyond HR，2007）中提出了一個很有用的區分：人資部門是一個「功能」，但關於人才的決策，其實散落在整個組織的管理者身上。他們主張人資應該像財務一樣，提供一套「決策科學」，幫助管理者做好人才的決定，而不只是執行人事作業。
把這個觀點放到 AI 時代，問題就變得清楚了。「人資與 IT 要不要合併」問的是部門的形狀；但真正需要回答的是：「哪些工作由人做、哪些由代理做、怎麼交接」這類決策，由誰負責？用什麼方法做？如果這個決策沒有主人，部門怎麼合併都沒有用；如果這個決策有清楚的主人與方法，部門合不合併反而沒那麼重要。
心理動力的解讀：合併的辯論，也是身分的辯論
以下是作者的觀點，而非上述研究的發現。
這場辯論之所以容易變得激烈，是因為它碰觸到兩個專業的身分。
對人資來說，「進入策略桌」是一個追求了三十年的願望。只有 8% 的高階主管認為人資真正嵌入策略，這個數字本身就帶著一種失落。「合併 IT」可能被想像成終於可以實現這個願望的捷徑，也可能被感受為「人資被技術吞掉」的威脅。開場那位人資長的複雜表情，很可能同時帶著這兩種感受。
對 IT 來說，「成為代理的人資」一方面是影響力的擴大，另一方面也意味著要為「人的問題」負責：員工的對立、公平、情緒。資訊長那句「誰要跟員工說明」，說的正是這份不安。
當兩個專業都在處理自己的身分焦慮，辯論就容易變成地盤之爭：誰的預算、誰的人、誰匯報給誰。而真正重要的問題，「工作如何被設計」，反而被擱在一旁。從 BART 的角度來看，這是一個「邊界」與「權威」的問題：在新的任務面前，舊的邊界是否還適用？誰被正式授權做這個決定？
怎麼做：先決定工作，再決定部門
一、先問「工作規劃」由誰負責，而不是部門要不要合併。 在經營團隊中明確討論：哪些工作由人做、哪些由代理做、何時重新檢視，這類決策由誰拍板。可以是人資長、資訊長、營運長，或一個共同的小組，但必須是正式的授權。
二、建立共同的工作規劃機制與資料。 不論組織如何安排，人資與 IT 都需要共用一套資料：職務由哪些任務組成、哪些任務已有代理、誰負責監督。〈工作圖的下一步〉介紹的工作鏈地圖，可以是這套共同語言的起點。每季一次的「人與代理工作規劃會議」，比任何組織圖調整都更實際。
三、若考慮合併，先用小範圍試行。 例如先成立一個由人資與 IT 共同組成的「工作設計小組」，給予共同的指標與預算，試行一年。觀察兩個專業是否真的能協作，再決定是否需要更大的組織調整。也要預先想清楚合併對人的影響：哪些職位會消失、哪些會新增、誰需要轉換。
給人資與 OD 的提醒： 不論是否合併，人資都需要提升自己對技術與工作設計的理解。如果人資無法參與「哪些工作交給代理」的討論，合併就只會變成被吸收；如果人資能帶進工作設計、組織動力與公平的觀點，不論組織圖怎麼畫，都會有人資的位置。
結語：合不合併，不是重點
Moderna 的做法很大膽，也值得觀察。但對大多數企業來說，「HR 與 IT 該不該合併」不是最先要回答的問題。最先要回答的是：當人與代理一起工作，誰來設計這份工作？答案清楚了，部門的形狀自然會跟著清楚。
留給你的問題： 在你們公司，「這件工作要不要交給 AI」的決定，現在是誰在做？他被正式授權了嗎？
延伸閱讀
參考文獻
- Barry, D. (2025, February 7). IT, the HR of agentic AI? Not so fast. Reworked. https://www.reworked.co/digital-workplace/it-the-hr-of-agentic-ai-not-so-fast/（證據等級 D：媒體報導）
- Boston Consulting Group & MIT Sloan Management Review. (2025, November 18). Agentic AI blurs the line between tool and teammate [Press release]. https://www.bcg.com/press/18november2025-agentic-ai-blurs-line-tool-teammate（證據等級 C）
- Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2007). Beyond HR: The new science of human capital. Harvard Business School Press.（證據等級 B：專業著作）
- diginomica. (2025, June 6). Moderna's human/AI revamp: Will chief people officers become the new CIOs? https://diginomica.com/modernas-humanai-revamp-will-chief-people-officers-become-new-cios（證據等級 D：媒體報導）
- HR Grapevine. (2025, May 14). Moderna replacing junior HR analyst roles with AI agents, HR chief says. https://www.hrgrapevine.com/content/article/2025-05-13-moderna-replacing-junior-hr-analyst-roles-with-ai-agents-hr-chief-says（證據等級 D）
- Jesuthasan, R. (n.d.). Heads up, HR: 2025 is the year of agentic AI. Mercer. https://www.mercer.com/en-us/insights/people-strategy/hr-transformation/heads-up-hr-2025-is-the-year-of-agentic-ai/（證據等級 D：專家觀點）
- Malta CEOs. (2026). Only 8% of executives say HR is strategically embedded in their organisations [轉述 Mercer《2026 全球人才趨勢》]. https://maltaceos.mt/only-8-of-executives-say-hr-is-strategically-embedded-in-their-organisations/（證據等級 C：顧問公司調查之轉述）
- Ulrich, D. (1997). Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results. Harvard Business School Press.（證據等級 B：專業著作）
- UNLEASH. (2025, June 27). Why Moderna merged HR and IT to better architect the flow of work. https://www.unleash.ai/artificial-intelligence/why-moderna-merged-hr-and-it-to-better-architect-the-flow-of-work/（證據等級 D：媒體專訪）
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