O10- 缺人的時候，除了招募還有四個選項

2026-10-24

年度人力規劃會議上，各部門輪流報告明年的需求。客服部說來電量成長二成，要加五個人；業務部說業務員花太多時間做報表，要加兩個業務助理；財務部說新的稅務規定上路，要加一個專員；品保部說自動化產線需要更多人監控品質。

加起來，人力預算要增加十一個名額。人資總監聽完後問：「除了加人，大家還有考慮過別的辦法嗎？」會議室安靜了幾秒，有人說：「那就請外包吧。」

這個場景在很多公司都很熟悉。缺人的時候，我們的選項通常只有兩個：招人，或請外面的人。但 AI 進入工作之後，這個問題的答案正在變多。

從四個 B 到八個 B

Deloitte 在《2026 全球人力資本趨勢》的〈編排的優勢〉一章中，整理了一個人力選項的新架構。這份報告在 2026 年 3 月發布，調查了 89 個國家、超過 9,000 位企業與人資領導者。

過去大家熟悉的是四個 B：

Buy（買） 從外部招募人才。
Borrow（借） 透過約聘、外包等方式，暫時取得外部能力。
Build（養） 培養與發展內部人才。
Bot（機器人） 把 AI 當成數位工作者。報告指出，56% 的領導者已經用管理數位工作者的方式來組織與評估 AI 代理。

Deloitte 認為，這四個 B 仍然是基礎，但已經不夠。它提出了另外四個可以「乘上」與「延伸」原有選項的做法：

Blend（混合） 把人與 AI 的能力結合起來，讓 AI 提升人的生產力、表現與創造力。報告的說法是「人乘以機器」，而不是「人或機器」。目前 51% 的領導者在規劃人力規模與組合時，會把人機協作納入考量。
Boost（釋放） 減少非必要的工作，把已經存在的人力釋放出來。報告發現，只有一半的工作者與主管認為組織充分發揮了他們的潛力。
Bridge（搭橋） 讓人才跨越部門與組織的邊界流動。目前只有 28% 的組織使用依需求動態組成的團隊，但 59% 認為未來三年這將是成功的關鍵。
Break（拆解） 重新設計工作、角色與組織，把原本的職務拆開，再重新組合。

報告也提供了一個值得警惕的數字：在因為 AI 而裁員的三分之一領導者中，57% 現在對當初的決定有所質疑。報告舉的例子是一家金融科技公司，曾說 AI 聊天機器人可以取代 700 位客服人員，後來又重新招募人力，讓他們與 AI 一起工作。只用 Bot 取代 Buy，並不是答案。

這些數字來自顧問公司的調查（證據等級 C），報告中的企業例子也多半經過挑選。八個 B 的價值不在於它是否「正確」，而在於它把人力規劃的問題，從「要不要加人」轉成「要怎麼組合」。

每個選項適合什麼情境

回到開場的會議，可以試著把四個新選項放進去。

客服部要加五個人：先想 Blend。 來電量增加，很多是重複性的問題。與其加五個人，可以讓 AI 處理常見問題的初步回覆，現有的客服人員專注在複雜與情緒性的案件。但 Blend 的重點是「一起」，不是「取代」：那家金融科技公司的教訓，就是一開始想用 Bot 取代整個團隊。
業務部要加兩個助理：先想 Boost。 業務員花太多時間做報表，問題可能不是人不夠，而是報表太多。先問：這些報表誰在看？哪些可以合併、哪些可以停掉？把非必要的工作拿掉，往往比加人更快，也更便宜。
品保部需要更多人監控品質：先想 Bridge。 Deloitte 報告中有一個例子：一家跨國消費品公司在工廠全面自動化之後，把原本的生產與倉儲人員轉到監控 AI 與品質檢查的角色。自動化產線釋出來的人，正是最了解產線的人。我們在〈兩年內，一成到三成的人可能要換位置〉一文談過，這類轉調需要被當成組織設計來做，而不只是人事作業。
財務部要加一個專員：可以想 Break。 新的稅務規定帶來的工作，未必需要一個完整的職位。可以把工作拆開來看：哪些步驟 AI 可以做、哪些可以由現有的人分擔、哪些真的需要專業判斷。Deloitte 舉了 Cleveland Clinic 的例子：他們分析醫療助理的 40 項任務，把其中 37 項轉給資格要求較低或非臨床的人員，其他則自動化或由 AI 輔助，釋出了相當於 430 位全職人員的人力。

這樣走一遍之後，十一個名額不一定會變成零，但每一個名額都會有更清楚的理由。

組織面的前提：八個選項不會自己出現

八個 B 聽起來很有道理，但多數公司實際上只用得了前三個。原因是後面的選項需要三個組織前提。

第一，技能與工作的資料。 要做 Break，得先知道一個職務由哪些任務組成；要做 Bridge，得知道員工除了現在的職稱，還有哪些技能。很多公司的人資系統裡只有職稱與部門，沒有任務與技能。

第二，內部流動的機制。 要讓人跨部門流動，主管得願意放人，員工得敢去新的地方。如果主管的績效只看自己部門的產出，如果轉調被視為「被放生」，內部流動就只會停留在制度上。

第三，人資與業務的合作。 Mercer《2026 全球人才趨勢》顯示，98% 的高階主管計畫在兩年內調整組織設計，63% 把「與 AI 相關的工作重新設計」列為人才投資報酬的首要優先。但工作重新設計不是人資可以自己完成的事，它需要業務主管一起拆解工作、一起決定組合。

理論解讀：從「填職缺」到「組合工作」

以下是作者的觀點，而非上述研究的發現。

Jesuthasan 與 Boudreau 在《沒有職務的工作》（Work Without Jobs）中主張，組織的「工作作業系統」應該從以職務為單位，轉為以任務與技能為單位。Deloitte 的八個 B，可以看成這個主張的實務版本：前四個 B 仍然以「人」為單位思考，後四個 B 則以「工作」為單位思考。

這個轉變的難處，不只是方法。從社會技術系統的角度看，「缺人就加人」之所以是預設選項，是因為它不需要改變現有的分工與權力關係。部門主管的人數增加，地位也跟著提高。而 Boost、Bridge 與 Break 都會動到現狀：停掉某些報表，可能讓某個主管少了掌握感；讓人跨部門流動，部門的邊界就變模糊；拆解職務，則會觸及專業的身分。所以會議室裡的幾秒安靜，不只是大家想不到別的辦法，也可能是別的辦法太麻煩了。

怎麼做：一場三步驟的人力規劃工作坊

第一步，從工作鏈出發，而不是從職缺出發。 請每個提出人力需求的部門，先說明是哪一段工作的量增加了、卡在哪裡、為什麼卡住。〈工作圖的下一步〉介紹的工作鏈地圖，可以幫助把「要加五個人」還原成「哪些工作做不完」。
第二步，逐一檢視八個選項。 對每一段卡住的工作，依序問：可以拿掉嗎（Boost）？可以拆開重組嗎（Break）？可以讓 AI 與人一起做嗎（Blend）？公司裡有沒有別的人可以過來（Bridge）？可以培養現有的人嗎（Build）？最後才問：需要借人、招人，還是導入 AI 代理（Borrow、Buy、Bot）？順序很重要，先問內部的選項，才不會一開始就走向加人。
第三步，決定組合，而不是選一個。 多數情況的答案都是組合：例如客服部可能是「Blend 加上一個 Build」，導入 AI 初步回覆，同時培養兩位資深客服成為代理監督者。每個組合都要寫清楚誰負責、何時檢視。

給人資與 OD 的提醒： 八個 B 不是人資的工具箱，而是人資與業務主管共同的對話架構。如果工作坊只有人資參加，結論就會停留在紙上。也要留意主管的考核是否鼓勵「加人」：如果部門人數仍是主管影響力的代名詞，其他七個選項就很難被認真考慮。

結語：缺人時的第一個問題

缺人的時候，第一個問題不應該是「要招誰」，而是「這份工作該怎麼重新組合」。招募仍然是重要的選項，但它應該是檢視過其他選項之後的結論，而不是唯一的反射動作。

那場會議室裡的幾秒安靜，其實是一個好的開始。它代表有人開始問了一個過去不太有人問的問題。

留給你的問題： 你們上一次缺人時，考慮過幾個選項？如果現在重新來一次，你會先問哪一個問題？

參考文獻

Cantrell, S., Harrington, S., Scoble-Williams, N., Moss, K., & Klosk, R. (2026, March 4). The orchestration advantage. In 2026 Global Human Capital Trends. Deloitte Insights. https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends/2026/orchestrating-for-agility.html（證據等級 C：顧問公司調查）
Jesuthasan, R., & Boudreau, J. W. (2022). Work without jobs: How to reboot your organization's work operating system. MIT Press.（證據等級 B：專業著作）
Mercer. (2026, February 25). Global Talent Trends 2026 [Press release]. https://www.marsh.com/en/corp/about/news/mercers-global-talent-trends-2026-report.html（證據等級 C：顧問公司調查）

【備註】「Boost」在 Deloitte 的定義是「減少非必要工作、釋放現有人力」，而不是「AI 輔助人」（後者屬於 Blend），因此本文譯為「釋放」。

慧培國際相關服務

職能模型重構 建立以任務與技能為單位的工作資料，為拆解與搭橋打好基礎。
組織設計 引導人資與業務主管，以工作鏈地圖與八個選項進行人力規劃工作坊。

更多資訊請見慧培國際網站 www.whitespace-leadership.com 。