L3 -主管自己也在焦慮，團隊感覺得到

2026-10-23

週一的部門會議上，處長俊宏稱讚團隊在 AI 試點上的進度，語氣輕鬆：「這是一個機會，我們部門一定可以走在前面。」會議很順利，沒有人提問。

那天晚上，他又打開了自己的履歷。這是這個月第三次。公司剛宣布明年要「簡化層級」，他算了算，如果 AI 代理真的接手了報表與排程，他這個「分派與追蹤」的位置，就是最容易被拿掉的一層。這些話，他沒有跟任何人說過。

一個月後，他的一位組長在離職面談時說：「處長嘴上說沒問題，但他最近什麼都要親自看，會議越開越長。我們都感覺得到，有什麼事不對了。」

談 AI 轉型的情緒，我們通常談的是員工的不安，以及主管要怎麼「帶」員工走過去。但主管自己也在轉型裡，而且可能是最不安的一群人。主管同時是焦慮的「承接者」與「擁有者」，他的焦慮如果沒有被接住，就會傳給團隊。

數據：主管比員工更擔心

BCG 每年的《AI at Work》調查，連續兩年指向同一個方向。

2025 年：主管更擔心失去工作。 在「擔心未來十年內會因生成式 AI 而失去工作」這個問題上，全球領導者與經理人的比例都超過四成，第一線員工則為 36%。這是「十年內」的擔心，不是「明年」的預期。

2026 年：主管預期自己的工作變化最大。 第四版的調查涵蓋超過 11,700 位受訪者。61% 的受訪者認為，三年內 AI 代理可以做掉自己至少一半的工作；第一線員工是 52%，經理人與領導者則是 65%。同一份調查也發現，41% 的人表示 AI 增加了心智負荷，領導者的比例最高（48%，第一線與經理人皆為 37%）；55% 的經理人認為公司對於怎麼管理人與 AI 混合的團隊，沒有清楚的指引。

高階主管的信心也在下降。 Mercer《2026 全球人才趨勢》在 2025 年 9 到 10 月調查了近 12,000 位受訪者。認為自己的組織「已為人機時代做好準備」的高階主管，從 2024 年的 65% 降到 51%。

這些都是顧問公司的大型問卷調查（證據等級 B），而 BCG 與 Mercer 也都提供 AI 轉型的顧問服務。它們量的是「擔心」與「預期」，而不是已經發生的事。但它們一致地顯示：主管並不是站在轉型之外帶領別人的人，他們本身就是被改變最多的人之一。

主管的情緒，團隊真的感覺得到

開場那位組長說「我們都感覺得到」，這不只是一種直覺。Sy、Côté 與 Saavedra（2005）在《應用心理學期刊》發表的實驗發現，組長的心情會傳染給組員：組長心情正向的小組，成員的心情也較正向，而且團隊的合作與努力程度也跟著不同。這是實驗室的研究（證據等級 A），進入職場後會有更多變數，但它提醒我們：情緒在團隊裡是會流動的，而主管通常是上游。

更重要的是，主管不必說出來，團隊就能感覺到。俊宏在會議上說的是「沒問題」，但他的行為在說另一件事。當言語與行為不一致時，團隊通常相信的是行為。

Bridges：改變與轉變

要理解主管的不安，很適合借用 William Bridges 在《轉變之道》（Managing Transitions）中的區分。他認為，「改變」（change）是外在的事件：新的系統上線、新的組織圖生效。「轉變」（transition）則是內在的心理過程：人要放下舊的自己，才能接受新的安排。改變可以在一天之內完成，轉變則需要時間。

Bridges 把轉變分成三個階段：

結束： 承認有些東西失去了。對俊宏來說，可能是「我是掌握進度的人」這個身分，或是多年累積的專業優勢。
中立區： 舊的已經不再適用，新的還沒有成形。這是最不舒服、也最有創造力的階段。
新開始： 人開始認同新的角色與做法。

Bridges 的重點是：轉變從結束開始，而不是從新開始開始。組織最常犯的錯，是只管「新開始」，宣布新的願景、安排新的訓練，卻不處理人們失去了什麼。

而主管的處境比員工更艰難。他們常常被要求直接跳到「新開始」：在團隊面前要樂觀、要有答案、要帶頭。他們自己的「結束」與「中立區」，沒有時間、也沒有地方可以走。俊宏白天在「新開始」，晚上在「結束」，這兩個位置之間的拉扯，就是他的焦慮。

Bridges 的著作是實務理論（證據等級 C），沒有大規模的實證驗證，但它在組織發展界被廣泛使用，因為它給了一個很有用的語言：可以談「失去」，而不只談「抵抗」。

從個人到系統：Two Loops 的對照

Bridges 談的是一個人心裡的轉變。Berkana Institute 的 Margaret Wheatley 與 Deborah Frieze 提出的「兩個迴圈」（Two Loops）模型，則從系統的層次看同一件事：舊系統的弧線達到高峰後開始下降，新系統在旁邊從邊緣長出來，兩條弧線有一段時間同時存在。這個模型特別指出，系統轉變需要不同的角色：在新弧線上實驗的先驅者、連結與滋養新做法的人，以及在舊弧線上「安寧照護」的人，讓舊系統好好結束，並把其中還有價值的部分留下來。用這個模型來看，俊宏同時被放在兩條弧線上：他「分派與追蹤」的角色在下降的那一條，組織卻要求他站在上升的那一條帶頭。而很多組織的 AI 轉型只看見新的弧線，指定了誰負責推動新的，却沒有人被授權去「好好結束」舊的，包括主管自己的那一部分。Two Loops 是實務社群中發展出來的模型（證據等級 C），常用於 Art of Hosting 等引導實務中。

心理動力的解讀：焦慮是被涵容，還是被傳遞？

以下是作者的觀點，而非上述研究的發現。

精神分析學者 Wilfred Bion 提出「涵容」（containment）的概念。他觀察母親與嬰兒：嬰兒無法處理自己的不安，母親接住這份不安，在自己心裡消化之後，用嬰兒可以承受的方式還給他。這個概念後來被廣泛用來理解組織：主管的一個重要角色，就是團隊焦慮的「容器」。

但容器要有空間。當主管自己的焦慮已經滿了，他就無法接住團隊的焦慮，反而會把自己的焦慮「傳遞」出去。我的觀察是，這種傳遞常常以三種形式出現：

控制。 什麼都要親自看、每件事都要報告、會議越開越長。控制讓主管感覺自己還有位置，但團隊感受到的是不信任。我們在〈主管為什麼放不了手？〉一文中討論過這種防衛。

撤退。 不提 AI、不參與討論、把決策推給上層或專案團隊。主管保護了自己，團隊則失去了方向。

過度樂觀。 只談機會、不談風險，對團隊的疑問快速安撫。這是最不容易被發現的一種，因為它看起來很像好的領導。但當團隊的擔心沒有被聽見，它就會轉入地下。

組織研究者 Quy Huy（2002）在《行政科學季刊》的研究中發現，大型變革中，中階主管扮演「情緒平衡」的角色：他們一方面推動改變，一方面照顧部屬的情緒，讓組織在改變中仍然維持運作。這是一個很重要的發現，但它有一個容易被忽略的前提：主管要能平衡別人的情緒，自己的情緒先要有地方放。

對俊宏這樣的主管來說，問題不是他不懂得照顧團隊，而是沒有人照顧他。在很多組織的文化裡，「主管不能表現不安」幾乎是一個未說出口的規則，而這個規則本身，就是組織的一種社會防衛：只要主管看起來沒事，大家就可以不去面對不確定。

怎麼做：給主管一個自己的容器

一、建立主管同儕圈，或提供教練。 主管需要一個不必「表現得很好」的地方。可以是六到八位跨部門主管組成的同儕圈，每月聚一次，由外部或中立的引導者帶領，談 AI 轉型對自己的影響。跨部門很重要：在自己的上司或部屬面前，主管很難說真話。個人教練也是一種容器，特別適合角色變化最大的主管。

二、主管先處理自己的「結束」。 在帶團隊走進新開始之前，主管可以先問自己三個問題：這次轉型，我可能會失去什麼？我最擔心的是什麼？有哪些東西是我想保留的？把答案寫下來，或在同儕圈裡說出來。說出「失去」不是軟弱，而是讓焦慮變成可以處理的問題。

三、高層示範誠實與適度的脆弱。 如果總經理在主管會議上說：「這次轉型，我也不確定三年後我們的組織會長什麼樣子，但我們會一起想」，就是在告訴所有主管：不確定是可以被說出來的。「適度」很重要：高層不必分享所有的不安，但要讓不安有一個正當的位置。

給人資與 OD 的提醒： 多數 AI 轉型的訓練，都把主管當成「推動者」，教他們怎麼溝通、怎麼處理員工的抵抗。但主管也是「轉變者」。在設計主管訓練時，可以先留一段時間讓主管談自己，再談團隊。主管自己被接住了，才有空間接住別人。

結語：能接住團隊的主管，自己也需要被接住

我們常要求主管在轉型中「穩住團隊」，這個要求沒有錯。但穩住別人需要力氣，而這份力氣不會憑空出現。如果組織只要求主管承接，卻沒有給他們自己的容器，主管的焦慮就會以控制、撤退或過度樂觀的形式，流向團隊。接住主管，就是接住團隊。

留給你的問題： 你上一次和誰談過自己對 AI 的擔心？

參考文獻

Bion, W. R. (1962). Learning from experience. Heinemann.（證據等級 C：精神分析理論）
Boston Consulting Group. (2025). AI at work 2025: Momentum builds, but gaps remain.（證據等級 B：顧問公司問卷調查）
Boston Consulting Group. (2026, June). AI at work 2026 [Slideshow]. https://web-assets.bcg.com/e7/c7/00d913744cccb1e4f65bbf54fe86/ai-at-work-slideshow-june-2026.pdf（證據等級 B）
Bridges, W. (1991). Managing transitions: Making the most of change. Addison-Wesley.（證據等級 C：實務理論）
Huy, Q. N. (2002). Emotional balancing of organizational continuity and radical change: The contribution of middle managers. Administrative Science Quarterly, 47(1), 31–69.（證據等級 A：同儕審查田野研究）
Mercer. (2026, February 25). Mercer's Global Talent Trends 2026 report [Press release]. https://www.mercer.com/en-us/about/newsroom/mercer-s-global-talent-trends-2026-report/（證據等級 B）
Sy, T., Côté, S., & Saavedra, R. (2005). The contagious leader: Impact of the leader's mood on the mood of group members, group affective tone, and group processes. Journal of Applied Psychology, 90(2), 295–305.（證據等級 A：實驗研究）

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