O3 -為什麼只有 27% 的組織，覺得自己管好了變革？

2026-10-23

一家金融公司的變革辦公室，為 AI 知識助理的導入做了一份很完整的計畫：總經理錄了影片，每個部門都有兩位「變革大使」，全體員工上了三小時的課，內部網站上有五十題的常見問答，每週一封電子報分享成功案例。

半年後，專案負責人在經營會議上報告：登入率 38%，每週使用超過三次的人不到一成。總經理問：「我們是不是溝通得還不夠？」於是變革辦公室又加了一場說明會。

那場說明會上，一位資深理專沒有提問。會後她對同事說：「我不是不會用，我是不知道用了之後，我還是不是那個大家會來問的人。」

這份計畫沒有做錯什麼。它只是用處理「改變」的方法，去處理一個「轉變」的問題。

數據：變革太多，管得太少

Deloitte《2026 全球人力資本趨勢》調查了 89 個國家、超過 9,000 位企業與人資領導者，並輔以對工作者的調查。幾個數字放在一起，描繪出一個「變革過量」的現場：

三分之一的員工表示，過去一年經歷了 15 次重大的組織變革。
68% 的工作者表示，接連不斷的變革降低了他們的福祉；60% 表示工作量增加；58% 覺得自己變得不重要或被滾在後頭。
但只有 27% 的領導者認為自己的組織能夠有效地管理變革。
在學習方面，全球只有 8% 的受訪者認為，組織滿足了他們持續學習的需求。

Mercer《2026 全球人才趨勢》（近 12,000 位受訪者）則提供了另一個角度：62% 的員工認為領導者低估了 AI 帶來的情緒衝擊，而只有 19% 的人資主管把這些情緒衝擊納入數位導入的策略。

這些都是顧問公司的問卷調查（證據等級 B），量的是自評與感受。也要提醒一件事：大家常引用的「七成的變革都會失敗」，Hughes（2011）在《變革管理期刊》中追查過，發現它並沒有可靠的實證來源。所以比較精確的說法不是「變革大多失敗」，而是：領導者自己也不覺得管得好，而員工正在為此付出代價。

傳統變革方法的盲點

今天多數企業的變革管理，可以追溯到 John Kotter 1995 年在《哈佛商業評論》發表的〈領導變革：轉型為什麼失敗〉。他提出的八個步驟，從建立急迫感、組成領導聯盟、溝通願景，到創造短期成果與把新做法嵌入文化，至今仍是很多變革計畫的骨架。這是一份以實務觀察為基礎的經典（證據等級 C），也確實幫助了很多組織。

但這類方法用在 AI 轉型上，有兩個盲點。

第一，它假設變革是線性的。 先有清楚的終點，再按步驟推進。但 AI 轉型的終點是模糊的：工具每幾個月就更新一次，哪些工作會變、怎麼變，連高層也說不清楚。當終點一直在移動，「溝通願景」就很難夠具體。

第二，它容易把「適應性挑戰」當成「技術性問題」處理。 哈佛的 Ronald Heifetz 區分了這兩種問題。技術性問題有已知的解法，可以交給專家：系統怎麼設定、課程怎麼安排。適應性挑戰則沒有現成的答案，需要當事人自己改變價值、習慣與身分：當 AI 可以回答大部分的問題，「專家」這個身分還剩下什麼？

開場那位理專問的就是適應性的問題。她需要的不是第五十一題問答，而是一個處理「我是誰」的空間。而變革辦公室的反應是「再多溝通一點」，這正是 Heifetz 所說的最常見的錯誤：用技術性的方法，處理適應性的挑戰。

三個不同的視角

如果 AI 轉型是適應性的挑戰，下面三個視角可以補上傳統方法看不到的地方。

一、Bridges：先處理結束。 我們在〈主管自己也在焦慮〉一文完整介紹過 William Bridges 的轉變三階段：結束、中立區、新開始。放到變革管理上，他的提醒很直接：多數變革計畫九成的篇幅在談「新開始」，幾乎沒有一頁在談「人要放下什麼」。而人們卡住的地方，往往不是新的不好，而是舊的還沒有被好好結束。

二、Kegan 與 Lahey：看見隱藏的承諾。 哈佛的 Robert Kegan 與 Lisa Lahey 在《改變的免疫力》（Immunity to Change）中指出，很多人「想改卻改不了」，不是因為不夠努力，而是因為心裡有一個隱藏的承諾，和表面的目標互相抵銷。他們設計了一張四欄的「免疫地圖」：我的目標是什麼？我正在做、或沒有做的、與目標相反的事是什麼？我隱藏的承諾是什麼？支撐這個承諾的大假設是什麼？以開場的理專為例，她的目標可能是「學會用 AI」，她做的是「繼續用舊方法」，她隱藏的承諾是「不要失去大家來問我的位置」，而背後的假設是「如果沒有人來問我，我就沒有價值了」。只要這個假設沒有被看見、被檢驗，再多的訓練都很難改變她的行為。

三、對話式 OD：重寫組織的故事。 Gervase Bushe 與 Robert Marshak 把組織發展分成兩種取向。「診斷式」的 OD 把組織當成一個可以被客觀測量、再由專家修正的系統；「對話式」的 OD 則認為，組織是由人們每天的對話與故事構成的，要改變組織，就要改變人們說的故事。如果一家公司裡流傳的故事是「AI 是來取代我們的」，再多的簡報也很難改變它；能改變它的，是讓人們自己說出並重新編織一個新的故事。我在〈為什麼共識營開完三週就失效？〉一文介紹的 Re-Storying，就是這個脈絡下的一種做法。

心理動力的解讀：溝通計畫作為一種防衛

以下是作者的觀點，而非上述研究的發現。

為什麼使用率不如預期時，組織的第一個反應常常是「再多溝通一點」？

我的看法是，溝通計畫除了傳遞資訊，也在保護組織不必面對一個更難的問題。如果問題是「他們還不夠了解」，那麼解法就在變革推動者手上：再說清楚一點就好。但如果問題是「他們在失去一些重要的東西」，那麼解法就不在任何人手上，需要大家一起面對不確定、失落，甚至變革本身的代價。

「再多溝通一點」把一個需要共同承受的問題，轉換成一個可以被執行的待辦事項。它讓變革辦公室保持忙碌，也讓經營團隊不必問自己：我們有沒有說清楚，這次轉型會讓哪些人失去什麼？Mercer 的 19% 或許正反映了這一點：情緒衝擊不是沒有被看到，而是不知道該放進計畫的哪一頁。

這也說明了為什麼 68% 的工作者覺得變革讓他們疲憊。可能不只是變革太多，而是每一次變革，都把「處理失落」的工作留給員工自己。

怎麼做：陪人走過轉變

一、先診斷：這是技術性的問題，還是適應性的挑戰？ 在寫變革計畫之前，先問三個問題：這個問題有已知的解法嗎？解決它需要人改變習慣、價值或身分嗎？受影響的人會失去什麼？大部分的 AI 導入同時包含兩種問題：系統設定與操作訓練是技術性的，可以用傳統方法；角色、專業身分與工作意義的改變是適應性的，需要不同的設計。把兩者分開，計畫就不會只有溝通與訓練。

二、為「中立區」設計空間：實驗與反思會。 與其要求所有人「馬上用起來」，不如承認有一段不確定的時間，並主動設計它：每個團隊選一兩個工作場景做四週的實驗，每兩週一次三十分鐘的反思會，問三個問題：哪裡有用？哪裡讓你不安？你發現自己正在放下什麼？也可以用 Kegan 與 Lahey 的免疫地圖，讓團隊看見自己隱藏的承諾。Deloitte 報告中也提到，將變革嵌入日常工作、培養「適應、實驗、學習」的日常肌肉，比一次性的變革專案更有效。

三、用對話與故事，而不只是簡報。 簡報是單向的，對話是雙向的。變革辦公室可以把一部分說明會的時間，換成小組對話：讓員工說出他們聽到的故事（「大家都說 AI 會……」），再一起討論哪些是事實、哪些是擔心、我們想要什麼樣的新故事。在我自己的共識營實務中，這樣的過程大致會經過四個階段：先創造共同的看見，再產出共同的理解，然後共同創造，最後才邁向共同的未來。順序很重要：沒有共同的看見，就不會有真正的共同理解。

給人資與 OD 的提醒： 在下一份 AI 變革計畫裡，試著加入一頁「結束清單」：這次轉型中，哪些群體可能會失去什麼（專業身分、營運的掌握感、熟悉的合作方式）？組織打算怎麼承認、怎麼陪伴這些失去？這一頁寫得出來，計畫就已經不只是溝通計畫了。

結語：變革不是讓人接受新事物，而是陪人放下舊事物

溝通與訓練很重要，但它們處理的是「改變」。AI 轉型更難的部分是「轉變」：人要放下一個舊的自己，才能找到新的位置。只有 27% 的領導者覺得自己管好了變革，或許不是因為他們溝通得不夠，而是因為他們一直在用溝通，處理一個需要陪伴的問題。

留給你的問題： 你們的 AI 變革計畫，有幾頁在談「人要放下什麼」？

參考文獻

Bridges, W. (1991). Managing transitions: Making the most of change. Addison-Wesley.（證據等級 C：實務理論）
Bushe, G. R., & Marshak, R. J. (2009). Revisioning organization development: Diagnostic and dialogic premises and patterns of practice. The Journal of Applied Behavioral Science, 45(3), 348–368.（證據等級 C：理論論述）
Deloitte. (2026). 2026 Global Human Capital Trends. 全球數字依 Deloitte 英國（2026）與芬蘭（2026 年 4 月 21 日）新聞稿：https://www.deloitte.com/uk/en/about/press-room/key-uk-findings-from-the-2026-deloitte-human-capital-trends-repo.html（證據等級 B：顧問公司問卷調查）
Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Harvard University Press.（證據等級 C：理論著作）
Hughes, M. (2011). Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? Journal of Change Management, 11(4), 451–464.（證據等級 B：文獻評論）
Jethmalani, M. (2026, August 6). Make change routine. Reworked. https://www.reworked.co/leadership/making-change-routine/（證據等級 D：媒體轉述 Deloitte 數據）
Kegan, R., & Lahey, L. L. (2009). Immunity to change: How to overcome it and unlock the potential in yourself and your organization. Harvard Business Press.（證據等級 C：實務理論）
Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59–67.（證據等級 C：實務觀察）
Mercer. (2026, February 25). Mercer's Global Talent Trends 2026 report [Press release]. https://www.mercer.com/en-us/about/newsroom/mercer-s-global-talent-trends-2026-report/（證據等級 B）

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